從乙方角度談PDM實施管理策略

1  引言

   何謂甲方、乙方?此處不對甲乙雙方的法律定義進行探討,而是從PDM項目實施角度給出簡單明了的區別依據:誰在PDM實施項目過程付錢誰就是甲方,誰拿了這份雇傭費用并按照一定的項目要求進行具體實施誰就是乙方。在PDM實施行業中,一般企業作為甲方,專業咨詢公司作為乙方。甲方作為買方必然是希望物有所值,將PDM項目按照甲方意愿實施,而乙方作為賣方在買賣合同既定的前提下,希望盡量耗費最少的費用滿足甲方需求,同時獲得甲方甚至行業認可,建立乙方服務品牌,達到一箭雙雕的最優效果。按照一分錢一分貨這個最基本等價交換的客觀價值規律,項目費用和項目收益本身就是一對矛盾體,那么如從乙方角度解決這對矛盾體呢?這里的關鍵就是對PDM實施項目進行有效的管理(根據PDM行業領域中的不同內容,可將整個PDM項目的生命周期大致劃分為銷售階段、實施階段、服務階段,此處本文不對銷售階段和服務階段的管理闡述,著重對實施過程進行分析)。筆者根據乙方的PDM實施經驗,從乙方角度對PDM實施管理進行簡要分析,以期對國內眾多的PDM實施廠商有所裨益。由于PDM實施活動的甲乙雙方是相互依存、缺一不可的矛盾統一體,本文從乙方角度撰寫的項目管理實施策略對PDM實施中的甲方亦會有所啟發。

2  乙方實施團隊項目管理策略

2.1  專業的團隊建設

    PDM實施商在公司成立之初,由于資金、實力等各種原因,一般是由少數成員組成,這些成員在PDM實施項目中擔任多種角色,甚至是某些小型的PDM實施項目的全部角色。然而,隨著從“小賣鋪”到“大商場”的轉變,大商場需要考慮向團隊管理要效益。同理,當PDM實施商發展到一定規模時,也需要考慮這種轉變對應的公司組織結構調整,其典型特點就是將項目團隊按照專業方向劃分。以下對PDM實施團隊典型角色劃分進行介紹。

(1)項目經理。任何PDM項目都需要有一個的最高管理者,以對整個項目的實施進行全面統籌管理,此處乙方PDM項目的最高管理者稱為項目經理。

(2)業務顧問。PDM實施項目是將系統的活動按照PDM系統本身規則及甲方需求遷移到系統內,這里的活動就是指甲方的實際業務,而一般類似PDM這種軟件實施公司對甲方的業務掌握程度是不夠的,那么進行這種專業的業務梳理的業務方案制定的人員稱為業務顧問。

(3)系統架構師。待業務顧問按照需求按照甲方需求制定業務方案后,需要將這種業務層面的方案轉化為程序員可以讀懂的系統層面的方案,轉換此方案的人員稱為系統架構師。

(4)開發顧問。系統層面方案轉換完畢后,程序人員就可以據此方案進行方案的開發和內部測試,此處編程人員就稱為開發顧問。

(5)實施顧問。當方案開發、驗證完畢后,將開發的程序部署至甲方現場,然后由甲方主導(或和甲方一起)進行基于甲方的實際業務場景需求測試。待甲方測試通過后,協助甲方將項目進行上線推廣,直至PDM實施階段結束。此處負責系統測試、系統上線推廣的人員就稱為實施顧問。

     小型PDM實施公司倚靠幾個人的綜合能力,大型實施公司不宜采用老板娘管理小商鋪的作坊式管理,需要建立專業化、職業化的團隊。另外,專業化的乙方更易獲得甲方的信賴與支持。下圖從PDM實施階段和各階段人員兩個維度對PDM實施進行了概述,其中項目經理負責整個項目的管控,貫穿于項目實施的全部過程,詳見圖1

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圖1  典型PDM實施概述

2.2 清晰地職責劃分

        專業團隊建立的目的是為了發揮各個角色優勢,那么如何才能從項目管控角度最大程度的發揮項目成員的主觀能動性呢?對每個角色給與詳細的任務和職責分配是專業化管理有效措施。以下結合作者乙方PDM項目實經驗,從乙方項目團隊成員角色的職責就“如何保證在滿足甲方需求、獲得甲方甚至行業的認可、建立乙方服務品牌的前提下,降低乙方項目的整體實施成本”進行分析。

2.2.1 項目經理職責

        項目經理是項目實施過程中項目的乙方的最高管理者。首先,乙方PDM項目實施經理應該具備PDM項目管控的綜合素質,比如項目人力資源管理能力、項目風險管理能力、團隊合作能力、項目范圍控制能力、項目成本控制能力、擬制階段總結報告能力、業務方案的貫徹與落實能力、項目交付物管理能力、與甲方的溝通能力、與甲方關系維護能力、行業背景能力、工作責任心、抗壓能力、學習意愿及可塑性能力、組織紀律性、知識傳遞性能力等等。上述多種能力或許對乙方的項目經理要求有些高,但是作為乙方項目的最高管理者,只有具備多方面的綜合能力,才能將整個項目的實施朝著最有利的方向去推進。以下從項目經理的若干關鍵職責闡述項目經理應具備的基礎能力。

項目范圍管控。PDM項目實施范圍主要是指項目實施應該涉及的部門、實施內容及實施目標,這些內容在項目管理中稱為項目工作范圍(Scope Of WorkSOW)。如果乙方在PDM項目實施中,沒有界定清晰范圍,那么在實施過程中非常容易陷入甲方無休止的業務需求中。清晰的項目范圍能夠避免實施過程中甲乙方雙相互推脫、扯皮現象的發生。一般地,SOW簽署是PDM項目售前行為,所以要想從源頭上對SOW進行控制,項目經理應該參與售前項目SOW的制定活動中。首先,銷售為了能將銷售訂單順利拿下,一般是盡可能滿足甲方需求,而實施則“被要求”將SOW內容落地;其次,為避免甲方對乙方產生“銷售時是無所不能,實施中是什么都不能”這種不好的印象,作為實施部的項目經理也應該參與到售前SOW的制定中;再次,不管是PDM銷售還是PDM實施,PDM公司(此處是指銷售和實施一體的公司)最終目的是為了將項目順利實施,收到項目回款。總之,保證銷售和實施的一致性,不僅有助于后續項目實施,得到甲方的認可,也便于項目驗收,甚至和甲方建立長久合作關系。

項目計劃管理。提起PDM項目的計劃管理,甚至不少專業實施人員都對此不以為然,因為很少有項目能夠按期完成。但是,不能因為沒有按期完成而輕易否定項目計劃管理的作用。如果把有計劃、但沒有百分之百按照計劃完成認為是一種“錯誤”,將沒有計劃、而大家都在積極努力按照自各自的想法去做當成一種是“混亂”,那么“錯誤”可以一步步接近成功,而“混亂”則永遠不可能到達成功,所以管理學領域中流傳的一句話“計劃就是用錯誤代替混亂”也就不難理解了。對PDM實施這種信息化咨詢行業來說,占據項目成本主要比重的部分就是投入的項目人天。如何才能最大限度的提高人天利用率,降低項目實施成本,項目計劃管理起著非常重要的作用。PDM成功實施一個大的目標,在這個大目標完成的過程中,需要將其分解為許多小的目標。項目整體需要有一個大的計劃管進行管控,每個階段、每月、每周甚至每天都需要有詳盡的小計劃進行支撐。誠然,由于項目實施中具有許多不確定因素,即使制定的計劃并不一定能夠全部完成,但是計劃作為項目實施過程的導航器,是PDM實施過程中必不可少的重點工作之一。

項目風險管控能力。任何項目實施都有或多或少的風險,項目經理應該敏銳的發現這些項目實施過程中的風險點,并做好有效的防范措施。對于常規項目風險,如果發現的較早,項目經理通過有益的引導一般是可以減少甚至避免風險帶來的問題;對于突發或者較大風險,項目經理應冷靜分析,并及時向項目的高層匯報,或讓項目高層進行決策,或爭取高層領導的支持,將項目朝著有益的方向推動。根據PDM項目實施經驗,項目風險一般是在項目計劃中,對未來實施的可能遇到的風險預估并做好防范措施,所以風險管控應當和計劃管控結合起來。一般地,對項目整體進展越是了解,項目的計劃性越強,就越容易提前發現項目進展中可能遇到的風險。此處需要說明的是,項目風險的發現及管控不應只項目經理的責任,項目團隊中的其他成員也應該積極主動發現、預防、管控項目實施風險。

客戶關系維護能力。PDM項目實施本身就是雙方共同完成的項目,甲方離不開乙方的指導,乙方離不開甲方的支持。融洽的客戶關系不但有利于乙方充分調動甲方的積極性,而且在項目進展陷入僵局時,雙方比較容易能夠通過折中達成一致,有利于項目的正常推進。和其他信息化項目類似,PDM實施本身也是一個自上而下推動的過程,所以PDM項目實施中,如果乙方能夠維持與甲高層領導的關系,獲得甲方領導的肯定,對項目推動的每個環節都是有益的。怎樣才能獲得甲方認可、維持與甲方關系則需要項目經理多方面的綜合素質,如行業經驗、實施經驗、溝通能力、人格魅力等等。

2.2.2 業務顧問職責

首先,業務顧問必須具備較強的溝通能力。業務顧問對行業業務須有較好的掌握,并且能夠快速準確的梳理清楚甲方業務現狀及需求,這是業務顧問必備的職業素質。PDM實施是以業務為主導,在業務方案制定過程中,很多部門會提出與PDM關系不大,甚至不是PDM本身管理的內容,此時就要求業務顧問能夠從甲方海量的需求信息中快速提取出PDM需要或者能夠管理的部分。對于SOW之外的內容,業務顧問需具備較強的溝通與爭辯能力,從業務方案制定中對整個項目的實施范圍進行嚴格控制。如果一個業務顧問不具備海量信息提取能力,則有可能被甲方牽著鼻子走,最終導致不但整個項目方案偏離主題,被客戶無休止的需求拖住,而且因為不能滿足甲方需求而被甲方誤解;如果業務顧問不具備有效的溝通與爭辯能力,那么就會被迫答應承擔許多PDM項目本不該承擔的內容。當然,結合PDM系統給出令甲方滿意、認可的實施方案依然是業務顧問的首要和主要職責,只不過在制定方案時要注意項目的實施范圍。

其次,業務顧問需要具備一定的系統知識。雖然在PDM行業實施領域中,一直被認為“業務是王道”,有了業務也就有了邏輯,而給出邏輯實現功能恰恰是開發的強項。這樣的推理貌似十分有道理,實則不然。不管多么簡單、多么合乎甲方需求的“完美方案”只有落地方案才有價值和意義,項目才能往前推進。而不管是國內、外的PDM系統都具有自己的系統開發框架,如果在實現方案的過程中,業務方案觸及了PDM系統的核心開發架構,只有通過復雜的調整才能滿足甲方需求,那么這種業務方案就是不合理的。雖然PDM在國際、國內發展也不過二十幾年的歷史,但是絕大部分實施PDM企業的業務需求是類似的,并且隨著系統版本的不斷升級,一些合理、優秀的功能也在不斷完善,一般PDM基礎框架本身標準功能或者經過少量開發即能滿足其大部分甲方業務需求。因此,業務顧問在制定方案過程中盡可能將甲方客戶朝著標準功能引導,即使標準功能不能滿足其甲方需求,也需要從客制化開發、實施風險角度去考慮怎樣的開發才是最有益于項目的。業務方案是PDM項目實施的核心,如果制定方案過程中因為不懂系統而不考慮方案實現的難易程度及實施風險,這樣的業務顧問從乙方角度講是不稱職的。

雖然在PDM方案制定過程中甲乙雙方都在參與,但是由于甲方對系統和實施經驗缺乏,所以項目實施的主動權一般在乙方。既然主動權在乙方,那么在項目實施過程中,乙方對甲方有益的引導對項目成功順利實施具有重要的作用。部分的引導是需要改變甲方原有業務方式,至于這種由于實施PDM項目而需要甲方改變的內容甲方是否接受,一方面在于甲方對業務模式變化的接受能力,更在于業務顧問和甲方的溝通能力。

2.2.3 系統架構師及開發顧問職責

系統架構師在PDM項目實施中的作用是根據業務顧問制定的業務方案撰寫基于系統層面的開發方案,因此,系統層面的開發方案起到了承上啟下的作用。


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